Tänä syksynä keskusteluissa asiakkaiden kanssa ollaan puhuttu syysväsymyksen sijaan kyselyväsymyksestä.
Moni asiakas on murehtinut sitä, että osaajat tuntuvat olevan väsyneitä vastailemaan erilaisiin henkilöstö- ja pulssikyselyihin ja sitä, että kyselyiden jälkeiset toimenpiteet jäävät ohuiksi tai suorastaan olemattomiksi.
Toimenpiteiden puute turhauttaa
Vaikka toisin voisi luulla, kyselyväsymyksessä ei yleensä ole kyse siitä, että kyselyitä toistetaan liian usein tai että ne ovat liian pitkiä. Osaajat jaksavat kyllä vastata kyselyihin, jos he kokevat, että heidän vastauksensa tulevat kuulluiksi ja niiden pohjalta tapahtuu toivottua muutosta.
Ongelmaa ymmärtääkseen pitäisikin mieluummin kysyä, miksi muutosta ei tapahdu.
Tyypillinen ongelma toimenpiteiden toteuttamiseen liittyen on se, että kyselyt eivät anna riittävästi tietoa, joiden pohjalta toimia. Kyselyt saattavat kertoa muutoksesta tyytyväisyydessä tai viitata esim. tiettyyn teemaan, mutta eivät anna ymmärrystä siitä, miksi tyytymättömyyttä esiintyy. Pahimmillaan toimenpiteisiin kyllä ryhdytään, mutta ne eivät pureudu oikeisiin asioihin. Voidakseen kehittää asioita vaikuttavasti, on saatava syvällisempää ymmärrystä käsillä olevasta asiasta.
Toinen yleinen haaste tuntuu olevan se, että organisaatioissa yritetään kehittää liian montaa asiaa samaan aikaan. Kehitysinto tukkii kaikkien kaistan ja toimet jäävät kiireen keskellä helposti pintapuolisiksi.
Paluu olennaisen äärelle
Aihetta pohtiessa herää myös väkisinkin kysymys, mitä ja ketä varten kyselyitä tehdään, jos ei niiden pohjalta synny muutosta? Riittääkö se, että johto saa säännöllisen raportin työtyytyväisyyden tilasta, vai pitäisikö tavoitteen olla hieman kunnianhimoisempi? Kyselyt ja niihin käytetty aika ovat kuitenkin organisaatioille varsin merkittävä kustannus.
Ajan saatossa onkin voinut käydä niin, että emme näe metsää puilta. Toteutamme jatkuvia kyselyitä kuin ne olisivat itsetarkoitus, vaikka niiden tulisi olla väline hyvästä työntekijäkokemuksesta ja sen kautta tuottavuudesta huolehtimiseen.
Jos pidämme tämän tavoitteen fokuksessa, meidän saattaa olla helpompi palata olennaisten kysymysten äärelle. Millaista työntekijäkokemusta tavoittelemme? Millä aikavälillä tilannekuva muuttuu merkittävästi? Millä aikavälillä muutoksia pystytään organisaatiossa toteuttamaan? Millainen data auttaa vaikuttavien toimenpiteiden tekemisessä? Organisaatioissa tutkimisen tavoitteena olisi hyvä olla se, että tulokset auttavat parantamaan, eivät vain toteamaan.
Keinoja vaikuttavaan työntekijäkokemuksen kehittämiseen
Miten siis päästä kyselyväsymyksestä vaikuttavaan työntekijäkokemuksen kehittämiseen? Tässä joitakin ajatuksia, joilla päästä turhautumisesta toimintaan.
Lähde liikkeelle maltillisesta määrästä tavoitteita.
Aseta kehittämiselle selkeitä tavoitteita, jotka ohjaavat tekemistä ja joiden toteutumista voidaan seurata. Tavoitteet voivat nousta esim. henkilöstöstrategiasta tai henkilöstökyselystä. Malta valita vain muutama kehitysalue, jotta muutoksiin riittää oikeasti kaistaa.Tee syväsukellus kehitettävään alueeseen.
Kartuta syvällisempää ymmärrystä kehitettävästä alueesta. Jos tavoitteena on esim. parantaa mahdollisuuksia osaamisten kehittämiseen, on hyvä ensin ymmärtää organisaation nykytilaa ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Henkilöstökysely antaa yleensä osviittaa nykytilasta, mutta ei siitä, miksi asiat koetaan kuten koetaan tai mitkä tekijät vaikuttavat kokemuksiin ja käyttäytymiseen.
Jos osaajat esim. kokevat, ettei heillä ole riittäviä kehittymismahdollisuuksia, ei paras ratkaisu ole se, että ryntäämme lisäämään koulutustarjontaa. Jotta ratkaisut ovat sekä ihmisten että liiketoiminnan kannalta järkeviä, on ensin ymmärrettävä sitä, mistä osaajien kokemus syntyy, millaisia osaamisen kehittämisen liittyvät toimintatavat nykyisellään ovat ja millaisia kulttuurisia tekijöitä aiheeseen liittyy. Voi hyvin olla, että ongelma ei piile lainkaan koulutustarjonnassa, vaan esim. esihenkilöiden kyvyssä keskustella kehittymisestä, kapeissa työnkuvissa tai suorituskulttuurissa.
Tämänkaltaisen ymmärryksen kartuttamiseen tarvitaan yleensä laadullisia menetelmiä pelkän kyselydatan sijaan.Kehitä yhdessä sidosryhmien kanssa
Vasta kun ymmärrys kehitettävästä alueesta on riittävällä tasolla ja se on johdattanut aiheen juurisyiden äärelle, on aika lähteä luomaan ratkaisuja. Ratkaisujen kehittämistä kannattaa tehdä yhdessä eri sidosryhmien (esim. osaajat ja esihenkilöt) kanssa, koska silloin saadaan arvokkaita ja erilaisia näkökulmia ja ratkaisuideoita jalostettavaksi.
Eri sidosryhmiä tarvitaan usein mukaan myös siksi, että työntekijäkokemukseen vaikuttavat tekijät ovat monisyisiä ja ne harvoin ovat yhden ainoan toimijan vaikutuspiirissä. Yhdessä kehittäminen auttaa lisäksi parantamaan moninaisten sidosryhmien sitoutumista asiaan.Kehitä pitkäjänteisesti
Todellisen muutoksen aikaansaaminen harvoin onnistuu hetkessä ja siksi hanskoja ei kannata tipauttaa siinä kohtaa, kun yksittäinen toimenpide on saatu lanseerattua.
Ensinnäkin ratkaisujen toimivuutta kannattaa kokeilla pienesti ennen varsinaista lanseerausta. Kokeilun avulla saadaan arvokasta tietoa siitä vaikuttaako ratkaisu toivotulla tavalla alussa määritettyihin tavoitteisiin. Jos ei, kannattaa palata piirustuspöydälle. Jatkuvan muutoksen keskellä kukaan ei kaipaa muutosta, joka ei tuota arvoa, mutta kuormittaa silti organisaatiota.
Toiseksi, organisaatio on systeemi, jossa yksittäisen muutoksen tekeminen vaikuttaa ympäröiviin osiin. Tästä syystä meidän on usein vaikea ennakoida, miten muutokset kokonaisuudessaan vaikuttavat ja miten ihmiset toimivat muutosten johdosta. Kehittämisen roadmapia kannattaakin pitää elävänä dokumenttina, jotaa päivitetään aika-ajoin organisaation oppiessa ja kehittyessä ja tilannekuvan muuttuessa.
Kaipaatko jeesiä? Me Workday Designersilla olemme erikoistuneet työntekijäkokemuksen kehittämiseen muotoilun keinoin. Autamme tutkimaan EX:n nykytilaa ja tuottamaan syvällistä työntekijäymmärrystä kehittämisen pohjaksi. Ota yhteyttä!
