Suomessa käytetään työhyvinvoinnin ja työntekijäkokemuksen kehittämiseen miljardeja vuosittain. Työterveyteen, työpaikkaliikuntaan ja muuhun hyvinvointiin yksinään käytetään lähes 1000 euroa työntekijää kohti, eli noin 1,8 miljardia euroa. Sen lisäksi rahaa kuluu erilaisiin fyysisen ja digitaalisen ympäristön kehittämisprojekteihin, työtyytyväisyysmittauksiin ja niiden purkuihin, palkitsemiseen jne.
Mitä näillä panostuksilla sitten saadaan? Ilmeisesti ei ainakaan sitoutumista. Laajan State of the Global Workplace -kyselyn mukaan Länsi-Euroopassa vain 10% työntekijöistä on sitoutuneita työhönsä ja 19% työntekijöistä on aktiivisesti sitoutumattomia. En löytänyt Suomesta laajaa tutkimusta henkilöstön sitoutumisesta (saa vinkata), joten nojaan tähän globaaliin kyselyyn.
Panostamme siis todella paljon sitouttaaksemme työntekijöitä hyvän työntekijäkokemuksen avulla, mutta samaan aikaan lähes viidennes työntekijöistä tulee töihin olemaan ja valittamaan, eikä ole niin kovin kiinnostunut työnantajansa menestyksestä. Erään arvion mukaan tämä jengi maksaa organisaatiolle menetettynä tuottavuutena 34% palkastaan. Keskiansioilla laskettuna tämä tarkoittaisi Suomessa vuositasolla yli 5 miljardin euron menetettyä tuottavuutta.
Väärinymmärretty ja -mitattu työntekijäkokemus
Minä uskon, että suurin syy siihen, miksi panostuksemme eivät tuota tulosta, on se, että työntekijäkokemus on kompleksinen ja huonosti ymmärretty aihe. Lukuisten tutkimusten mukaan henkilöstön sitoutumiseen vaikuttavat ennen kaikkea työn merkityksellisyyteen ja johtamiseen liittyvät asiat - ei niinkään se, millaisia etuuksia yritys tarjoaa. Silti keskustelu pyörii kovin usein juuri etuuksien ympärillä.
Organisaatiot laittavat isoja panostuksia työntekijäkokemuksen ymmärtämiseen teettämällä vuosittaisia henkilöstömittauksia tai tiheämmin toteutettavia pulssimittauksia. Nämä mittaukset antavat varmasti jonkinlaista suuntaa siitä, miten työntekijäkokemus kehittyy ja mitkä ovat suurimpia kipukohtia, mutta ne harvoin antavat riittävän syvällistä tietoa, jotta voisimme lähteä ratkomaan todellisia ongelmia. Pyrimme ymmärtämään kompleksista asiaa yksinkertaisilla mittareilla.
Asiakaslähtöiseen kehittämiseen perehtyneet tietävät, että asiakkaat eivät usein osaa sanoittaa tarpeitaan, vaan on tärkeää päästä käsiksi kokemuksiin, motivaatioihin ja sanoittamattomiin tarpeisiin. Sama pätee myös henkilöstöön. Henkilöstö osaa sanoittaa usein oireita, mutta ei välttämättä syitä niiden takana. Ja jos kysytään toiveita työyhteisön kehittämiselle, on helppo toivoa liikuntaseteleitä, palkankorotusta tai parempia johtajia, vaikka tosiasiassa kaksi ensimmäistä vaikuttaa sitoutumiseen hyvin vähän ja jälkimmäinen ei kerro vielä mitään todellisista kipukohdista.
Samoja muotoilun menetelmiä, joita käytetään asiakastarpeiden ymmärtämiseen, pitäisi hyödyntää myös työntekijäkokemuksen syvällisempään ymmärtämiseen ja sen kehittämiseen. Niitä voi hyödyntää jatkuvasti täydentämään jo olemassa olevia mittareita tai täsmästi valottamaan tiettyyn yksikköön, prosessiin tai teemaan liittyviä kokemuksia.
Osaajapula ja asiakkaat haastavat panostamaan työntekijäkokemukseen
Miksi työntekijäkokemuksesta pitäisi sitten olla kiinnostunut ja siihen kannattaisi panostaa?
Kuten yllä mainittu sitoutumattomuuden hintakin jo osoittaa, työntekijäkokemuksella on osoitettu olevan suora vaikutus yrityksen tulokseen. Työhönsä sitoutuneet työntekijät tuottavat parempaa asiakaskokemusta. Tämä yhteys ei ole sattumaa.
Sen lisäksi työntekijäkokemus nousee entistä tärkeämpään arvoon osaajapulan myötä. Kun yhä useampi organisaatio taistelee samojen osaajien houkuttelemisesta ja sitouttamisesta, osaajat pääsevät valitsemaan parhaan työyhteisön. Raha voi olla yksi tärkeä houkutin työpaikan valitsemisessa, mutta todelliseen sitouttamiseen tarvitaan jotain aivan muuta.
Lue lisää työntekijäkokemuksen kehittämisestä muotoilun keinoin ja ota yhteyttä!