Rakenteet palvelemaan tuottavuutta ja hyvinvointia

Onko teidän organisaatiossanne tyytymättömyyttä ja kokemusta siitä, että aikaa ei jää riittävästi ”oikeiden” töiden tekemiseen? Onko ihmisillä tunne, että he ovat ”overworked but underutilized”, kuten Liz Wiseman nasevasti ilmaisi Nordic Business Forumin esityksessään?

Aika moni varmasti tunnistaa tilannekuvan. Ratkaisuehdotus tuntuu yhtä usein olevan se, että osaajien pitäisi priorisoida töitään paremmin, jättää osallistumatta turhiin palavereihin, laskea rimaa tai jollain muulla tavalla johtaa omaa työtään paremmin. Samalla pitäisi huolehtia omasta hyvinvoinnista taukojen, kävelypalaverien ja meditaation avulla. Niin ja olla ketterämpiä, innovatiivisempia, uskaltaa epäonnistua ja uudistua - kaikki tämä kahdeksantuntisen Teams-putken lomassa, ennen mahdollista iltavuoroa niiden ”oikeiden” töiden parissa.

Edellä mainitut ratkaisuehdotukset ovat tietysti näennäisessä helppoudessaan houkuttelevia. Ne ovat kuitenkin yhtä toimivia kuin kehotus työntää pyöreä palikka palikkalaatikon tähden muotoisesta reiästä. Jos toimintaympäristö ja organisaation rakenteet ohjaavat tietynlaiseen toimintaan, yksilön on erittäin vaikea itse toimia toisin. Oli kyse sitten pyrkimyksestä ketterään ja innovatiiviseen tekemiseen korkean kontrollin organisaatiossa tai kiireen vähentämisestä ympäristössä, jossa uusia tehtäviä tulee nopealla temmolla ja kalenterissa on Teams-palavereita enemmän kuin omiksi tarpeiksi.

Yksilön vastuuttamisen sijaan tarvitaan organisaatiotason toimenpiteitä yhteisten rakenteiden ja toimintatapojen muuttamiseksi. Palikkalaatikko on siis suunniteltava uusiksi niin, että pyöreän palikan saaminen laatikkoon on vaivatonta ja se onnistuu ilman suurempia ponnisteluja ja moottorisahaa.

Rakennevelka kuriin

Toimimattomat rakenteet ja toimintatavat heikentävät niin organisaation tuottavuutta kuin henkilöstön hyvinvointia - asioita joiden kehittymisestä jokainen johtaja on varmasti kiinnostunut. Siitä huolimatta asialle ei usein osata tehdä mitään. Aivan kuin palaverien määrä, kankeat prosessit ja ketään palvelemattomat toimintatavat olisivat kiveen hakattuja totuuksia, joita kenenkään ei käy muuttaminen.

Aaron Dignan kuvaa ongelmaa kirjassaan Brave new work termillä ”organizational debt”. Suomeksi käyttäisin sanaa rakennevelka. Dignanin mukaan se tarkoittaa mitä tahansa rakennetta tai politiikkaa, joka ei (enää) palvele organisaatiota. Dignanin mukaan tällaisia rakenteita syntyy erityisesti silloin, kun jokin menee pieleen ja organisaatiossa luodaan prosessi varmistamaan, ettei vastaavaa pääse tapahtumaan tulevaisuudessa. Syntyy lisää kankeutta ja byrokratiaa, joka ei varsinaisesti hyödytä ketään, mutta hidastaa toimintaa. Lopulta käytämme enemmän aikaa sisäiseen raportointiin, turhiin palavereihin ja virheiltä suojelevien prosessien noudattamiseen, kuin asiakasarvoa tuottavan työn tekemiseen.

Rakennevelasta puhuessa ei voi olla puhumatta myös siitä, että monet organisaatioihin vakiintuneista prosesseista ja toimintatavoista on luotu aivan toisenlaista työelämää ja toimintaympäristöä varten. Jos osaisimme unohtaa nämä annetuilta tuntuvat rakenteet ja lähtisimme luomaan organisaation toimintaa puhtaalta pöydältä, millaisen todellisuuden loisimme?

Saksan nelipäiväisen työviikon kokeilun tulokset myönteisiä — pian Suomessakin pilotoidaan! 

Muutoksen johtaminen on oppimisen johtamista